蒋敏娟

中国社会科学院大学政府管理学院教授，公共政策研究中心副主任、国家治理现代化与社会组织研究中心副主任。

摘要：在人工智能蓬勃发展的时代背景下，公共部门的数字领导力不仅是数字政府和数字中国建设的核心力量，也是实现高质量治理与可持续发展的关键。公共部门的数字领导力包括感知、学习、整合、重塑和创新五个维度，由数字感知能力、环境洞察能力、适应性学习能力、自省反思能力、资源整合能力和跨部门协调能力等内容构成。提升公共部门领导干部的数字领导力，一要推动领导干部革新思想观念，构建数字化思维模式；二要强化领导干部数字技能培养，提升其数字治理能力；三要深化团队对数字技术的认知与理解，培育数字治理人才；四要提升数据治理效能，严守伦理规范，以责任意识助推数字共治。

关键词：数字领导力；人工智能；公共部门；结构模型

在当今科技飞速发展的时代，大数据、云计算、区块链、人工智能（AI）等新一代信息技术如汹涌浪潮，席卷了全球经济、社会以及生活的各个角落，成为驱动变革的核心力量，重塑着组织运营的底层逻辑与外在形态。习近平总书记在致第三届世界智能大会的贺信中指出：“当前，由人工智能引领的新一轮科技革命和产业变革方兴未艾。在移动互联网、大数据、超级计算、传感网、脑科学等新理论新技术驱动下，人工智能呈现深度学习、跨界融合、人机协同、群智开放、自主操控等新特征，正在对经济发展、社会进步、全球治理等方面产生重大而深远的影响。”在这一数字化转型的背景下，组织领导力也面临前所未有的挑战和机遇。传统领导力扎根于相对稳定、信息流通缓慢且技术更迭周期长的环境，侧重于人际互动、层级把控及经验驱动决策。AI时代的到来很快就改变了这一固有格局，海量实时数据喷涌而出，技术革新日新月异，跨地域、跨领域协作愈发常态化，传统领导力模式渐显疲态，难以精准把控数字化转型脉搏，无力高效驱动AI赋能的组织运行。

在此背景下，数字领导力应运而生，迅速成为学界与业界聚焦的前沿领域。但当下围绕数字领导力的探讨，大多停留在数字技术的宽泛层面，尚未紧密契合人工智能复杂多变的技术特性与应用场景。另一方面，随着我国“网络强国”和“数字中国”战略的提出，以及数字政府建设的不断推进，公共部门领导力的产生、运行和效能取得的现实基础和情景机制都发生了重大变化。[1]人工智能时代公共部门数字领导力内涵有哪些拓展？与传统类型的领导力相比，公共部门的数字领导力有哪些新的特征和结构维度？如何面向人工智能时代有效提升公共部门领导干部的数字领导力？对这一系列问题的回答有助于面向未来的“数智政府”的建设，更好地适应人工智能等数字技术带来的全新挑战与机遇，推动政府治理模式革新，提升公共服务效能，助力国家治理体系和治理能力现代化。因此，本研究立足人工智能视阈，系统分析公共部门数字领导力内涵特征，基于动态能力理论构建人工智能时代公共部门数字领导力结构模型，在此基础上提出面向人工智能时代公共部门数字领导力提升的策略与路径。

一、人工智能视阈下公共部门数字领导力内涵的拓展

学界对数字领导力的概念进行了诸多的探讨。Waal等人认为数字领导力是变革型领导力和数字技术的结合，即数字领导者具备通过高效且合理地运用数字技术来识别并把握创造价值机会的能力。[2] Oberer和Erkollar指出，数字领导力是在第四次工业革命背景下所需的新型领导风格。这种领导风格强调领导者在数字化转型策略的制定和执行中的关键作用，并确保与组织业务和发展目标的一致性。[3]VanWart等学者对数字领导力的界定强调了领导在理解、组织和采纳信息技术中的作用，他指出，数字时代的领导者应该能够在认知和了解当前信息通信技术的基础上，为自己和组织选择性采用新兴通信技术，并且具备使用这些新技术推动组织绩效提升的能力。[4]

现有定义从不同角度全面勾勒出数字领导力的轮廓，融合了领导理念、数字技术、时代背景等关键要素。基于上述定义，本文将公共部门数字领导力定义为：在数字化转型的背景下，公共部门领导者融合数字技术与管理智慧，精准洞察数字机遇，高效调配资源，引领团队跨越数字障碍，助力更好地实现公共服务与治理目标的能力。领导力概念链包括领导情境、领导能力、领导知识和领导行为等要素。[5]基于这四个维度本文提出人工智能视阈下公共部门数字领导力的四个特征。

（一）公共部门数字领导力的新特征

1.领导情境：从相对稳态到复杂多变

领导情境（Leadership Context）是指影响领导行为和效果的各种环境因素和条件的总和。在数字化及人工智能浪潮的强力冲击下，公共部门的领导情境产生了颠覆性变迁。首先，从宏观社会层面来看，传统公共部门根植于相对静态的环境，社会经济形态演进缓慢，民众诉求表达受限，集中依赖线下信访、窗口交流等传统途径，信息传递滞后，致使政策调整难以契合社会实时动态。如今，社会步入极速变化期，网络赋予民众即时发声渠道，社交媒体、政务平台催生海量民生数据，热点舆情迭代迅速。数字空间的信息传播、资金流动、情绪传染等速度极快，风险扩散突破了实体空间约束，危机的社会传导机制更复杂。[6]公共部门领导需实时追踪舆情、洞察民意，快速回应民众诉求，稍有疏失便可能引发舆论危机，冲击政府公信力，甚至产生系统性风险。

其次，从中观组织层面来看，传统公共部门层级繁复、架构僵化，部门间犹如“孤岛”，信息流通依靠纸质文件、冗长会议，资源调配拖沓。领导者掌控全局却协调艰难，变革阻力重重。迈入人工智能时代，数字化平台打破原有的时空限制，把原本分散的、相对独立的部门联合起来，数据以数字化平台为中介进行跨部门流转，组织架构趋于扁平灵活，信息传递的跨界互联使每个成员都可能成为信息的接受者和发出者，领导者自上而下的等级式影响在弱化。[7]这一新的领导情境为提高政府工作效率和效能提供了更多的创新空间，但是对公共部门的领导也提出了更高的挑战。领导者不仅要熟悉数字化协作平台，还要调和因变革产生的利益纷争、人员抵触情绪，引导团队适应新架构、新技术，实现跨部门的无缝对接与高效协同，这无疑为领导工作增添了多重复杂性。

2.领导能力：从经验依赖到数据驱动

传统治理模式下，公共部门领导干部做决策往往依赖个人长期积累的行政经验、主观直觉，或是参考过往处理类似事务时总结的既定方案。这种决策路径适应传统的治理情境，也蕴含了一定的实践智慧，但是随着时代的发展，经验决策模式的弊端越发凸显。一方面，个体的有限理性和认知偏差使得决策视野狭窄，易忽视社会快速发展催生的新情况、新需求和新问题；另一方面，面对突发事件或复杂政策议题，仅凭经验判断难以对决策问题做出完整的、客观的和准确的判断，可能导致决策的失误与资源错配。

在人工智能赋能之下，公共决策步入数据量化新纪元。通过对海量多元数据的分析和挖掘，真正的科学决策与循证决策成为可能。AI系统能够精准理解决策者意图，实时抓取海量民生数据、经济动态、舆情反馈等信息，从多维度勾勒社会现状，并对潜在的问题进行关联分析、交叉分析，为领导干部提供翔实、客观的决策依据。同时，人工智能还能根据领导者的需求，智能生成多种决策方案，并评估不同方案的潜在影响，提供最优方案参考，提高了决策的科学性与预见性。以城市公共交通规划调整为例，过去领导决策主要基于交通部门工作人员日常巡查、市民反馈等渠道获得的碎片化信息，缺乏对全局各维度信息的全面考量。现在借助AI大数据分析，交通管理部门可以整合多源数据，例如公交地铁刷卡记录、道路车流量监测数据、共享单车使用热度数据等，通过对这些数据的深度挖掘和分析，可以精准定位出行高峰拥堵路段、热门通勤区域，据此交通部门领导者便能科学规划公交线路、优化信号灯调度，从而实现公共交通资源的高效调配，切实缓解市民“出行难”问题。

3.领导知识：从专业局限到复合多元

随着数字化转型与治理现代化进程的加速推进，公共部门领导者的知识谱系正在经历深刻重构。过往传统领导只需深谙本行业专业知识，精通业务流程、管理理论，便能运筹帷幄。从工业时代的专业化知识框架，演进为数字时代跨学科、多维度的知识集成体系。

步入人工智能时代，数字领导力要求领导干部建立跨界融合的知识体系，实现知识储备的复合型扩容。领导者既要懂专业业务，又需了解数字技术底层逻辑，如云计算架构、机器学习原理、自然语言处理、计算机视觉等技术范式，在明白技术应用效能的基础上，识别新兴技术与业务场景间的价值耦合点。同时，领导干部还要“看得懂科技发展的趋势”，建构以数字为基础的跨学科知识体系，包括数字经济、数据科学和战略规划知识等。此外，领导干部还须深谙大数据伦理规范与网络安全法规，有效把控数字化边界。以智慧城市建设项目为例，公共部门领导者既要了解物联网、区块链、AI智能安防等前沿技术运作机理，合理布局城市数字基础设施；又要熟知城市发展战略、民生服务短板，精准对接技术应用与市民生活、企业运营需求，还要对数据分析与决策支持知识有所了解。只有掌握复合多元的知识，才能引领公共部门在人工智能时代稳健前行，高效履行公共服务、社会治理等职能。

4.领导行为：从权威指令到协同赋能

数字技术的引入使得领导者向追随者展示其领导力的方式与途径发生了变化，[8]传统公共部门领导者与被领导者之间的关系偏向“科层化”，彼此之间是严格的上下级关系。大多数领导秉持权威式指令风格，自上而下传达政令，层层汇报、任务摊派是常态，强调下级服从上级决策，着重任务执行到位，组织架构森严，信息传递呈单向线性。这种领导方式一定程度上束缚了个体创造力与工作灵活性。基层人员面对复杂多变的社会问题时，缺乏自主处置权，事事请示汇报，导致行政效率低下，政策落地常陷入“水土不服”的困境。

人工智能时代，数字领导行为倾向协同赋能，打破层级壁垒，搭建数字平台实现跨部门、跨层级实时协作与信息共享；借助AI算法，分析成员技能特长、工作效率，领导干部得以因人而异、因事而异分配任务，实现人岗精准适配。运用智能绩效监控系统，精准记录公职人员日常业务完成进度、质量，数据可视化呈现，让考核结果一目了然。数字平台对视觉和感知能力的延展，实质上对领导干部及其成员“在场”和“不在场”状态进行了重新定义，[9]从而构建了公共部门领导者与被领导者之间新型的组织关系。在公共部门数字化转型的过程中，领导化身“数字导师”，为下属提供技术培训、数据资源支持，激发一线工作人员利用数字工具创新服务；鼓励公众参与数字政务建设，吸纳民意优化智能项目，变权威指令为全员共创，激活公共部门数字潜能。

（二）人工智能对公共部门领导者角色的重塑

在公共治理领域，随着人工智能的深度融入，领导者的角色相较传统治理模式发生了显著变化，呈现出多维度的深刻转变，彰显了时代变革对于领导职能进化的内在要求。

首先，在战略层面，领导者从传统聚焦具体事务决策的角色，向战略重塑者转变。借助人工智能强大的数据处理与资源调配功能，AI将替代部分管理与决策的工作，领导者能够将更多精力投入到长远战略规划中，基于对宏观环境及行业发展趋势的深刻洞察，确立契合组织发展的战略目标。以更为包容性（inclusive and engaging）的方法，让利益相关者更多地参与制定灵活多变、敏捷的战略，[10]引领团队探索新技术应用边界，营造创新文化，以保障公共部门在人工智能时代实现适应性发展。

其次，在技术整合维度，领导者扮演起技术融合架构师的角色。传统以领导者为中心的管理模式逐渐被智能化模式替代，领导者需要凭借跨领域知识与统筹协调能力，挖掘不同技术在多样化情境下的关联与契合点，打破信息壁垒，将各类分散的技术整合为有机的系统整体，促使治理各环节相互关联呼应，从而提升整体治理效能。

最后，在人机协作方面，领导者成为协调共生催化剂。传统的依赖个人管理技能的领导方式已不再适用，领导者需与AI协同工作，将人工智能定位为辅助工具，重新思考人机合作模式。这要求领导者深入理解人工智能的技术原理和算法逻辑，运用其提升团队协作与执行能力，通过参与智能化环节的设计，把控赋能过程，使其符合组织愿景、价值观及长期目标。同时，在日常协作中对人工智能进行监控，防范因算法不确定性等因素导致的决策风险，以此实现人机协作的优化与良性发展。

二、人工智能时代公共部门数字领导力的结构模型

面对复杂多变的时代背景，公共部门领导者亟须发展快速应变与创新的能力，以应对诸多前所未有的机遇与挑战。动态能力理论（Dynamic Capabilities Theory）是由大卫·蒂斯（David Teece）等人在20世纪90年代提出的，它强调企业在动态环境中通过学习、整合、构建和重新配置内外部资源和能力，以获得和保持竞争优势。[11]动态能力理论认为，常规的组织运作方式和回应方式已经不合时宜，必须开发新流程、新产品和新服务，以颠覆性的创新思维变革组织运行结果。2007年，蒂斯又扩展了该理论，将感知力纳入动态能力的重要组成部分，指出动态能力是感知机会与威胁、抓住机会，并且通过加强、组合、保护以及重构组织有形与无形资产维持竞争力的能力。[12]

积极追求变化和创新是动态能力的核心内涵，这与人工智能时代背景下公共部门数字领导力的要求相契合。领导干部面对技术的革新、知识的更迭及领导情境的变化，要能有效感知、预见和把握机会，能够利用组织内外部的资源，积极探索新的工作机制和治理模式。本文基于动态能力理论构建了面向感知（Perception）、学习（Learning）、整合（Integration）、重构（Reconfiguration）、创新（Creativity）五个维度的人工智能时代公共部门数字领导力的PLIRC结构模型，见图1：

图1公共部门数字领导力PLIRC结构模型资料来源：作者自制

（一）感知能力维度

感知能力维度是数字领导力的基石和起点，它关系到领导能否精准解析数字时代的复杂机理。该能力维度又包括两个方面：数字认知能力和环境洞察能力。

1.数字认知能力

数字认知能力是指领导干部必须具备的超前的数字意识，对数字技术和数字信息的价值有敏感性和洞察力、对数字技术应用秉持积极的态度，能自觉地顺应信息化发展的浪潮。[13]从宏观层面而言，公共部门领导干部的数字认知强调领导干部运用大历史观，对传统与现代进行比较，从中感知数字技术带来的社会变化，实时把握数字信息在经济社会发展和生活工作中的重要作用和潜在规律。从微观层面而言，领导干部的数字认知体现为对数字技术持有积极接纳的态度，展现出深度融入数字化转型的热情与主动性。

2.环境洞察能力

数字技术的发展日新月异，推动经济社会与治理变革，既催生数字时代机遇，亦带来不可预估的风险。这要求领导者必须具备敏锐的察觉力，即以变化为导向，洞察环境、敏捷反应和积极创新。[14]领导者不仅要能够及时扫描和监测外部环境的变化，还要对科技政策、尖端技术和新兴商业模式保持敏锐的感知力。主动迎合“由外向内”的压力，同时还要紧跟改革的步伐，积极激发“由内向外”的动力，把握人工智能技术发展的最新动态，以实际应用场景为指导，积极寻找并把握发展机遇，推动组织在竞争激烈的数字时代中保持领先。

（二）学习能力维度

学习能力，特别是组织领导者对新一代信息技术的学习能力很大程度上决定着组织的生存和发展。[15]数字领导力的学习能力维度包括：适应性学习能力和自省反思能力。

1.适应性学习能力

人工智能时代，领导干部首先要加强对新技术的学习，促进数字知识的更新，加强对高阶认知能力的培养。高阶认知能力是相对于记忆、复述等低阶认知能力而言的，它包括精准识别问题的洞察力、严密的逻辑推理能力、构建事物意义与价值的整合能力、深入且细致的精致思考能力以及自我指导与管控的自主能力等。领导干部培育高阶认知能力，是适应技术环境快速迭代以及应对复杂决策情境的必然要求。领导干部只有通过多样化的学习途径与方式，不断丰富自身的数字化技能体系，逐步增强在数字化工作场景中的适应能力与应变水平，才能有效履行领导职责、推动组织在人工智能时代的创新发展。

2.自省反思能力

领导者的自省反思能力是其个人成长和领导力提升的重要基石。在数字化转型的过程中，领导干部需要定期进行自我审视，反思自己的知识结构、思维方式和决策模式是否与当前的技术发展和业务需求相匹配，通过定期对数字治理过往的经历的总结、归纳和梳理，可以获得成功案例的共性经验和操作流程，也可以从失败的治理案例中获得经验教训。[16]尤其是在人工智能时代，在引入AI进行辅助决策时，领导干部需要对AI提供的数据分析和结论报告进行综合审核与评价，结合自身知识和经验与AI决策结果进行对比，避免过度依赖AI分析结果。[17]特别是在面临关键任务和重大决策时，领导者可使用不同算法模型并比较结果，同时进行实地调查为决策提供佐证。

（三）整合能力维度

整合能力维度是公共部门数字领导力的关键构成，起着承上启下的枢纽作用。整合能力维度聚焦破除公共部门资源割裂与跨部门协同难的问题，遵循“技术—业务—数据”一体化路径，以应对AI时代公共治理需求。具体来说，涵盖资源整合能力与跨部门协调能力两方面内容。

1.资源整合能力

领导者必须能够有效整合组织内外的资源，有效推动“技术融合、业务融合、数据融合”以适应AI技术的发展。一方面，领导者要对部门现存的数字系统以及各类设备展开全面梳理与深入评估，通过整合分散的数据资源，构建起统一且高效的数据平台，确保数据能够在不同业务环节中被高效共享与充分利用；另一方面要有效整合组织外部资源。领导者要积极拓展外部数据资源获取渠道，与其他公共部门、企业、科研机构等建立数据共享联盟，补充自身数据短板，如与互联网企业合作获取海量用户行为数据以辅助公共政策制定；与科技企业、高校科研团队等建立紧密合作关系，引进先进的技术资源等。

2.跨部门协调能力

人工智能时代，领导者转型为赋能者，通过授权和激励团队促进创新和提升组织绩效，这要求领导者善于利用数字技术，如在线会议、社交媒体和各类APP等进行数字沟通和数字交流，打破部门壁垒，凝聚组织共识，营造良好的工作环境，促进信息共享，确保各方有效参与数字化进程。同时领导者还要将数字信息整合到公共政策体系中，以数字化赋权下级，挖掘数字协作潜力，建立数字反馈机制，以数字协作创造公共价值。在这个过程中，领导干部要善于平衡不同利益相关者的需求和期望。由于部门利益、工作重点和工作方式等方面的差异，跨部门协同难免产生冲突。领导者需及时发现并有效解决这些冲突，维护良好的部门间合作关系。

（四）重构能力维度

人工智能技术作为颠覆性力量正深度重塑公共部门的运行生态。在此情境之中，领导者的重构能力维度被赋予前所未有的重要意义。数字领导力的重构能力包括：组织结构调整能力及文化和价值观重塑能力。

1.组织结构调整能力

人工智能的发展促使组织结构与工作方式发生剧变，领导者需要根据AI技术的发展和应用，进行流程重塑及结构调整以提高运行效率和响应速度。例如，基于数字技术优势，重新审视公共服务流程，删减烦琐人工环节，引入自动化审批、智能客服等；以民众办事“最多跑一次”为目标，重塑业务链条，全程嵌入数字化监管与反馈，提升服务效能与透明度。按需调整部门架构，设立专门的数字管理部门或首席数据官（Chief Data Officer，CDO）岗位，统筹数字战略规划与项目实施，优化数据资源配置；[18]赋予基层数字团队一定的自主决策权，压缩层级汇报链条，快速响应一线数字业务需求，构建灵活扁平的数字驱动型组织等。

2.文化和价值观重塑能力

领导者应能够引导组织文化和价值观的变革，引入或培育数字文化。所谓数字文化，指的是支持、认可和培养员工在组织中利用数字技术开展和进行合作的文化。[19]通过塑造数字思维模式和数字价值观，打造开放共享的技术生态、治理生态，以支持数字化转型和创新。在这一进程中，数字化领导者需向组织成员普及数字化知识，阐释其价值，助力成员构建数字化思维模式。与此同时，领导者应以自身坚定的变革决心为表率，对组织内部数字化人才的创新尝试与改革举措给予充分的鼓励与支持。在数字化领导者的积极带动下，组织成员逐步达成对数字化转型价值的深刻认知，进而形成文化层面的广泛共识，有力地推动组织的数字化变革。

（五）创新能力维度

党中央、国务院高瞻远瞩，将创新驱动发展战略确立为指引中国当下及未来较长一段时期内经济社会持续前行的重要战略方针。对于领导干部而言，若要达成政府治理的创新推进目标，就必须同时具备技术领域的创新实力与政策层面的创新素养。

1.技术创新能力

公共部门领导干部在人工智能时代，肩负起技术赋能、驱动创新的关键职责，不仅要时刻关注技术发展的前沿趋势，更要精准洞察本地实际情况，找准契合本区域、本部门业务革新的技术突破口，将数字知识转化为创新性思维，推动和支持技术创新在公共部门的应用，利用AI技术创造新的服务和解决方案。例如，在政务服务领域，部分先行地区的领导干部敏锐捕捉到“大数据+AI”融合契机，全力打造“一网通办”智能政务平台。通过引入人脸识别、电子证照识别等技术，让群众办事从“跑多次、跑多窗”转变为线上“一站式”办理，诸多事项实现“秒批”极大提升办事的效率；在生态环境监管方面，环保部门领导带头推动无人机巡查、卫星遥感监测与AI图像识别技术结合，精准定位污染源、实时监测污染排放，改变了传统监管模式下依靠人工巡查覆盖面窄、效率低下的困境，为守护绿水青山提供了坚实的技术保障。

2.政策创新能力

政策创新能力强调领导干部在制定和实施数字政策方面的素养。这要求领导者不仅要有前瞻性的思维，能够预见数字化趋势对政策的影响，还要能够制定出适应人工智能时代的政策和法规。领导者应该能及时地对已有政策进行评估和优化，重新审视和调整政策目标，并善于发现和运用新的政策工具来实现政策目标。在人工智能时代，公共政策目标不仅要关注效率和经济增长，还要考虑技术应用的安全性、伦理道德及公平、正义等价值目标。例如，在教育政策领域，除了传统的提高教育质量和普及程度的目标外，还需要增加培养学生数字素养和人工智能技能的目标，以契合未来社会的人才需求。传统的政策工具如财政补贴、行政许可等在面对人工智能的复杂应用场景时可能不够用。这时就需要创新政策工具，如建立人工智能伦理审查机制、数据共享激励机制等。

三、面向人工智能时代的数字领导力提升路径

（一）更新领导干部思想观念，以思维革新促数字觉醒

习近平总书记在2017年中共中央政治局集体学习时曾指出，善于获取数据、分析数据、运用数据是领导干部做好工作的基本功。人工智能时代，社会的主要资源都以数字形式呈现，数字就是机遇、数字就是潜力，数字就是发展，数字就是未来。[20]数字化浪潮所引发的组织架构转型以及复杂多变的局势，亟待领导干部借助理念的推陈出新达成思维的重塑与再造。公共部门领导应从宏观战略高度出发，全方位审视政府的组织结构与运行机制，把数据精准纳入关键生产要素范畴，突破以往单一价值链的思维局限。借助数字技术强大的链接能力，跨越部门、层级与业务壁垒，灵活高效地整合各类资源，构建起统揽全局的价值思维体系，实现资源配置最优化与公共价值最大化。[21]

然而实践中，部分领导干部仍受困于传统思维“舒适圈”，对数字技术心生畏惧，在物理形态向数字化转型的关键进程中踟蹰不前，缺乏主动求变的危机意识和强烈的学习动机，陷入人工智能时代“局外人”困境，难以契合时代发展的要求。因此，提高公共部门领导干部的数字领导力，首先就要进行思维变革，将数字理念前置作为行动的指南，养成用数据思考、用数据说话、用数据分析的良好习惯。在具体的方式方法上，除了理念倡导外，还可引导公共部门领导干部深入探究数字治理创新的典型范例。例如，学习浙里办App中的智能化应用场景，组织前往先进地区实地考察社区治理中数字化平台应用、了解应急管理场景中AI助力精准预警与高效响应事例等。通过教育引导及实践调研，为领导干部开启数字治理的崭新视野，重塑其思想观念，使领导干部从“局外人”变成关心数字化转型的“热心人”。

（二）强化领导数字技能培养，以能力提升助数字赋能

领导干部的数字领导力并非由具体的数字或物化的数据直接产生价值，其关键在于领导干部个体准确的数据解读和数字运用能力。[22]提高领导干部数字化能力主要有以下几个方向：一是规划数字能力培育蓝图，根据领导干部的岗位特性和职责范畴，设计符合工作需求的培育方案，精准锚定培育的预期目标、涵盖范畴以及实施方式等核心要素。例如，对于经济管理领域的领导干部，其数字能力培养重点应聚焦于宏观经济数据的精准解读、经济趋势预测模型的运用以及数字化金融工具的操作等；而对于社会事务管理岗位的领导干部，则应侧重于民生数据的收集与分析、数字化公共服务平台的管理与优化以及利用数字技术进行民意监测等方面。

二是开展数字技能培训，从理论层面提高领导干部的数字敏感度和辩证分析能力，从而推动组织整体的理念创新。培训的内容，一方面要涵盖大数据、物联网、云计算、人工智能等基本原理与典型场景，通过模拟演练的方式，着重培养领导者对信息进行筛选、评估与判断的能力，强化他们在数据治理方面的专业技能。另一方面，培训还应涉及数字治理理论、数字化转型战略规划及虚拟团队管理等方面的内容。此外，帮助领导干部建立持续接触前沿技术的界面与渠道也非常重要。有研究表明，大数据、人工智能等前沿论坛为弥合公共部门领导者的观念与知识之间的鸿沟提供了契机，非结构化论坛中的同伴学习机制能够推动领导者对前沿数字技术的获取。[23]

三是在技术的运用中不断提高领导者的数字能力。现阶段，领导者需要在技术应用中进行数字化学习，逐步形塑具有整体性、系统性的网络思维方式，从而促进自身理念革新与领导力提升，确保数字化工具在实践场景中发挥效力。[24]鼓励领导者参与实际的技术项目，包括平台设计、数字化工具及平台使用，数据的深度挖掘与分析应用等，通过全程参与及亲身实践深化领导干部对人工智能等数字技术的理解，强化其驾驭数字治理工具的能力。

（三）深化团队数字技术认知，以协作精神育数字人才

领导者不仅要提升个人数字技能，还要引领整个团队实现数字化转型。社会交换理论认为，组织中的个人与组织之间是通过相互交换资源和利益来建立和维持关系的，领导力的发展应突破领导者个体的视野局限，将更多的注意力投向领导者与追随者的社会交换过程。[25]组织变革型目标的达成需要领导者与团队的共同努力。具体来说，领导者首先要明确并强化组织的数字化愿景，这不仅涉及对技术发展趋势的深刻理解，还包括将这些趋势与组织战略目标相结合。Weber等研究发现，专注于表述数字化愿景的领导行为，有利于培养员工实现愿景的动机，激发员工的创新行为。[26]领导者可以通过制定详细的数字化路线图，将愿景分解为可操作的阶段性目标，帮助团队成员明确努力的方向。

此外，领导者还要积极建立持续提升团队数字素养的实践载体和学习平台。例如通过开展组织内数字技能竞赛等创新活动，提高组织成员学习数字化知识、掌握技术工具的主动性。通过设立“数字分享日”，让精通数字技术的员工分享实操经验、项目案例，以此促进知识共享。领导干部还可以打造内部数字知识库，整合数字政策法规、技术指南、成功案例等资料，方便全员随时查阅学习，促进跨部门知识流通。领导干部在引领带动已有成员提升数字素养的同时，还应该以开放包容的心态“聚天下英才而用之”，促进不同专业背景的人才汇聚，塑造“引进—培养—留住”的良性循环体系，为组织注入新的活力。

（四）加强数据治理与行政伦理，以责任意识推进数字共治

人工智能时代数据的安全与隐私问题凸显。领导者需深刻理解数字化对社会发展、经济运行和生态环境的深远影响，并在此基础上，将技术应用与行政伦理相融合，防止在数字政府的构建过程中出现公共价值的偏差或失效。[27]具体来说，领导干部在数据治理的过程中要坚持“开发赋能”与“安全保障”并重的原则。既要重视数据在具体场景中的应用与赋能，也要强化法律与伦理责任的履行。在法律层面，领导者在处理部门数据或公众数据时，必须依法行事，确保数据处理和利用的合法性，将数据安全作为核心要务，防止数据泄露和滥用，确保数据安全、个人隐私以及国家安全不受威胁。在伦理层面，领导者应不断提升自身的数字意识和素养，对数据收集、整理、分析、利用等全周期各环节给予充分重视和精心地设计，监督和评估政府数据实践对公众的影响，避免因无意识的行为失当、失察所造成的偏见与歧视。可以借鉴国外的相关经验，在AI项目的实施过程中引入道德与价值敏感设计，建立数据伦理决策辅助框架，根据特定的治理情境和组织背景，集体审议确定伦理价值，以反思个体道德价值并评估特定项目实践，[28]从而为数字治理创造良好的伦理制度环境。

注释

[1]郭高晶.面向公共价值创造的数字政府建设:耦合性分析与实践逻辑[J].广西社会科学,2022(7):35-44.

[2]DE WAAL B D, VAN OUTVORST F RAVESTEYN P.Digital leadership: the objective-subjective dichotomy of technology revisited.[C] Proceedings of the 12th. European Conference on Management, Leadership and Governance,2016,52-61.

[3]OBERE B,ERKOLLAR A. Leadership 4.0: digital leaders in the age of industry 4.0[J]. International journal of organizational leadership, 404-412.

[4]VAN WART M,ROMAN A, WANG X H, et al. Operationalizing the definition of e-leadership: identifying the elements of e-leadership[J]. International review of administrative sciences, 2019, 85(1): 80-97.

[5]中国科学院“科技领导力研究”课题组,苗建明,霍国庆.领导力五力模型研究[J].领导科学,2006(09):20-23.

[6]向静林,艾云.数字社会发展与中国政府治理新模式[J].中国社会科学,2023(11):4-23+204.

[7]杜孝珍，代栋栋.公共部门数字领导力的结构维度与建设路径［J］.上海行政学院学报，2022，23（06）：70-83.

[8]巨彦鹏.数字时代数字领导力矩阵分析与提升路径研究[J].领导科学,2021(08):47-50.

[9]牟怡,范一然.面向数字政府：领导干部的数字领导力及其建构逻辑[J].重庆工商大学学报(社会科学版),2024,41(05):135-143.

[10]林光明.数字时代的组织、人才与领导力[J].清华管理评论,2019(Z2):89-95.

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来源：《中国领导科学》2025年第2期